W internecie istnieje sporo „poradników” dla pracowników, jak prosić o podwyżki. Prawie wcale nie ma natomiast porad dla pracodawców, jak ustalać podwyżki i jak je oznajmiać zatrudnionym. Uzupełniamy więc tę lukę.

Istnieją cztery główne rozwiązania tej sytuacji. Scenariusz pierwszy to taki, w którym zasady przyznawania podwyżek oraz ich wysokość są z góry znane i akceptowane. Zostały zapisane np. w regulaminie firmowym lub w umowie z pracownikiem. Gdy pracownik wie, co ma zrobić, żeby dostawać wyższą wypłatę, będzie to robić. Jeśli zna i może mierzyć swoje wyniki, wtedy samodzielnie oceni, czy próg przyznania podwyżki został już osiągnięty, czy nie. W tym przypadku uruchomienie podwyżki nie wymaga żadnej dodatkowej analizy ze strony pracodawcy, czy go na to stać. Warunki zostały spełnione, więc podwyżka wpływa na konto od najbliższego kolejnego przelewu.

W tym scenariuszu trzeba uważać, żeby właściwie ustalić zasady przyznawania podwyżek. Najlepiej podejść do nich tak ostrożnie, jak byś był bohaterem baśni ludowej i właśnie przystępował do kontraktu z diabłem. Choćby z baśni o Twardowskim wiemy, że diabeł chętnie podpisuje umowy, ale wypełnia je nie tak, jak my byśmy chcieli, ale tak, jak jemu pasuje. Stosuje literalne brzmienie zapisu, ale rozciąga go kreatywnie na działania, które mają z tym niewiele wspólnego i często powodują negatywny efekt dla drugiej strony kontraktu. Przykład z działu handlowego: jeśli handlowcy będą mieli podwyżki spięte z liczbą zrealizowanych transakcji, wtedy mogą zacząć podpisywać wiele transakcji o niskiej kwocie zakupu i na produkty niskomarżowe. Z drugiej strony, gdy podwyżki uzależnisz od transakcji wysokomarżowych, handlowcy mogą przeciągać ich realizację (więc mniej zrobią transakcji w miesiącu, co oznacza niższe przychody) albo mogą wpychać klientom różne produkty, nie po to, aby były im rzeczywiście przydatne, ale po to, żeby złapać wyższą marżę. W efekcie mogą zrazić klientów i zupełnie ich stracić.

Scenariusz numer dwa to sytuacja, gdy z zapytaniem niespodziewanie wychodzi pracownik, zaskakując pracodawcę. Zgodnie z „poradnikami”, pracownik wyszukuje taki moment na zadanie pytania, który jest najlepszy z jego/jej punktu widzenia. Zwykle jest to związane z pozyskaniem dużego kontraktu lub spektakularnego klienta. W oczach wielu pracowników pozyskanie kontraktu lub klienta jest równoznaczne z wpływem dużych pieniędzy. Tymczasem zwykle klient wpłaca zaliczkę (w tych dobrych przypadkach), a resztę wydatków na start i realizację projektu finansuje przedsiębiorca. Zaliczka może wyrównać koszty poniesione na zdobycie transakcji lub klienta i może pokryć część kosztów inwestycyjnych: zakup lub wynajem sprzętu, zakup materiałów, wynagrodzenia wykonawców. Zysk z projektu zwykle klient przekazuje dopiero po jego oddaniu i przyjęciu.

Przedsiębiorca nie posiada zatem do dyspozycji całej kwoty zlecenia. Trzeba to wyjaśnić pracownikom, żeby nie traktowali informacji o nowych zleceniach jako sygnału „sezon dojenia pracodawcy rozpoczęty”. Jeśli już ktoś przyjdzie, pokaż harmonogram budżetu projektu: wpłat i wydatków. Transparentność pozwoli ci uniknąć nieporozumień i podejrzeń.

Scenariusz trzeci zdarza się przy okazji półrocznej lub rocznej oceny pracowniczej. Jeśli kryteria przyznawania podwyżek zostały ustalone wcześniej, wtedy razem z pracownikiem siadacie i sprawdzacie, czy warunki przyznania podwyżki zostały spełnione. Jeśli kryteria nie zostały ustalone wcześniej, wtedy na bieżąco podejmujesz uznaniową decyzję, czy przyznajesz podwyżkę i za co. Uznaniowość jest niebezpieczna, ponieważ może wywołać posądzenia o stronniczość. Z drugiej strony, masz pełne prawo do samodzielnych decyzji. Mimo wszystko, dobrze jest jednak przekazać choćby zarys warunków do podwyżki.

Scenariusz czwarty to podejście, w którym pracownicy otrzymują co miesiąc konkretne, dodatkowe zadania do wykonania. Jeśli je zrealizują, otrzymają jednorazową premię przy następnej wypłacie. W ten sposób możesz na bieżąco dopasowywać zaangażowanie pracowników do potrzeb twojego biznesu. Warto od razu podać z góry 3-4 wymagania na premię (czyli na 3-4 miesiące do przodu), żeby pracownicy mogli zaplanować sobie pracę np. odpowiednio prowadzić kilka rozmów albo ustalić kolejność proponowania produktów. W tym scenariuszu nie ma wycieczek do szefa z prośbami o podwyżki, ponieważ warunki ich uzyskania są jasne i ustalone.

Wielu pracodawców i pracowników nie lubi rozmów o podwyżkach, ponieważ nie są do nich przygotowani. Na szczęście, przy odrobinie przygotowań, możesz rozwiązać tę kwestię tak, żeby nie być skazanym na trudne rozmowy za każdym razem, gdy firma coś fajnego zrobi, lub gdy akurat pracownik wpadnie na pomysł, żeby porozmawiać o podwyżce.